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優秀人才離職?絕對不是錢不錢的問題

2016-10-20 |瀏覽913| OFweek人才網

企業管理問題就像海邊礁石,企業運行良好時,問題被掩蓋了,市場出現變化調整時,所有問題都暴露出來了,一旦行業調整企業出現困難,優秀員工就會出現流失。為什么企業難以擺脫優秀員工離職的困局呢?

看不到方向、沒有晉級通道、沒有PASK培訓,是優秀員工跳槽三大主因。



企業管理中的組織結構設計時我們都遵循這樣一個順序或模式:戰略決定結構,結構決定流程。其內在的邏輯是:在組織的戰略確定過程中,戰略管理人員就已經開始考慮組織究竟通過什么樣組織結構并通過什么樣流程做哪些事情,才能滿足企業的需求實現組織的戰略。

而現實的情況是,我們診斷的企業中大部分存在這樣一些狀況:戰略管理流程和管理支持流程處于嚴重缺失狀態。許多時候企業邊最基本的戰略管理和人力資源管理職能都沒有建立起來。

戰略僅僅存在于企業最高管理者的腦海里,而且還經常變化。

由于戰略管理流程的缺失,企業無法作為一個有機的整體對組織戰略形成明確的感知,缺乏一個有效的從上到下的組織戰略傳導機制。在這樣的組織中,除了最高管理者知道企業究竟往何處去之外,其他人對企業的未來都覺得漠然,所以戰略目標的‘牽引力’和企業的‘執行力’無從談起。

更多企業的人力資源管理職能處于嚴重的缺失狀態,所處理的事務僅僅包括考勤管理、薪資報表、招聘和人員任免等,關鍵的人力資源培訓三大體系根本沒有或者只有新員工培訓,不具有支持企業戰略目標實現的推動力。

企業管理職能工具中,工具要素可以分為“非專業化、專業化和高度專業化”三個等級。出現員工頻繁跳槽的企業大多在管理職能建設還處于非專業化階段,特別是人力資源管理職能中的培訓體系構建上的認知不足而造成的非專業化所致。

邁克爾?基布雷爾曾花費大量時間來研究這種現象,他稱之為“電力減弱”。出色員工就像瀕死的恒星一樣,他們對工作的激情是慢慢消減的。

“‘電力減弱'不同于熄火,因為員工并沒有陷入嚴重的?;?,”基布雷爾說?!八撬坪醣硐植淮恚和度氪罅渴奔涔ぷ?,與人高效合作完成任務,會議發言無可挑剔。但與此同時,他們正默默地承受‘看不到方向、沒有晉級通道、沒有PASK培訓’的不斷打擊??上攵?,到頭來他們唯有離職?!?/span>

為了防止“電力減弱”,留住頂尖人才,公司和管理者必須認識到,企業六大職能,可能出現的‘非專業化’而導致的員工激情消退。以下三大??槿筆Ф云笠滴:艽?,若想留住好員工必須避免。

1、企業戰略的目標價值觀沒有牽引力

公司戰略目標或企業價值觀上沒有牽引力,員工缺乏方向感;不知道企業走向哪里,不知道做什么正確,為什么這樣做。企業從創建到進入高速期后都沒有做過企業戰略解碼和企業文化的梳理,缺乏企業價值觀DNA傳承體系。

具體表現在企業沒有完整的培訓體系,更沒有企業戰略目標、價值觀和企業文化的專職講師、課程和相應的制度。

如,有企業在企業文化中寫明了“員工幸福生活”的概念,但在公司組織層面和員工層面上沒有相應的支持和培訓體系,使‘員工幸福生活’流于空洞只是句口號。企業在培訓上只有新員工入司的培訓,其他的培訓都以單課或技術性的為主,人力資源管理職能中的培訓職能嚴重缺失,一旦企業所處的行業進入調整市場變化,好的員工就會跳槽。

留住好員工看似困難,實則不然,因為管理者犯下的大多數錯誤都是可以避免的(建立專業師、課的培訓體系)。但一旦管理者犯下了錯,最出色的員工往往最先離職,因為他們擁有最多選擇。

2、企業職級晉升體系上沒有推動力

企業職級晉升通道及考評體系缺失,使員工不知道:我現在職級對價值觀、專業能力和通用能力的要求?我晉升上一級職級對價值觀、專業能力和通用能力的要求?我想要通過努力工作晉級需要提升哪些專業能力和通用能力?員工的晉升以上級領導拍腦袋的方式來決定,缺乏明顯的公開公平晉升考核培訓晉職制度。

具體表現在企業沒有建立完整的企業內部的各職能、職級晉升通道和培訓考核晉職體系。

如,有企業高級管理者及關鍵員工以招聘為主,并且招聘期以高級管理者拍腦袋或HR面視為主,因為沒有崗位能力勝任力模型或職級能力模式,不能客觀考核評估所招的高級管理者或關鍵崗位人才的價值觀、專業能力和通用能力。這樣招聘進來的員工,在沒有相應完善的培訓課程培育下會在價值觀、專業能力和通用能力的識知上與企業的初衷產生偏差,而出現內耗現象,也會出現頻繁的跳槽。

企業內部原有的員工會出現職級晉升天花板現象,不知如何向上晉級,也缺乏明確的努力學習工作方向和內在驅動力。

其根本原因是企業的最高管理者對人力資源管理,特別是對培訓職能的認知不足,而造成人力管理培訓的非專業化職能現象。

3、缺失關鍵崗位PASK模型沒有執行力

我們每次跟企業最高管理者談企業員工的執行力問題,最高管理者絕大多數都將員工執行力提升全部歸納為員工自身的問題,事情真的如此嗎?

執行力是企業績效提升的必然之力。員工執行力包含(不限于):心態、工具、角色、流程四個要素,我們用企業管理中常用的:企業價值觀(心態認知)、績效考核(評估工具)、 職責描述(角色定位)、過程控制(體系與流程)。這里要明確一點:績效考核是企業發現差距并培訓學習的評估工具,絕不是僅僅只是以數據來決定獎懲。

企業價值觀(心態認知)、績效考核(評估工具)、 職責描述(角色定位)、過程控制(體系與流程)這四大要素,都是企業管理中職能的關鍵結構。而員工是結構中的執行者,是具有能動性強的驅動型執行者。

企業最高管理者通?;崽岢穌庋吶嘌敵棖螅閡惶焓奔渲蔥辛μ嶸緯?;提高中基層員工的執行力;銷售討巧的提升;大客戶的開發與管理相似等等課程。面對這樣的客戶,我都會耐心地詢問企業在“企業價值觀(心態認知)、績效考核(評估工具)、 職責描述(角色定位)、過程控制(體系與流程)”這四個維度上構建情況,如果在四個維度上有構建完整的體系與制度,才可以考慮“關鍵崗位梳理”梯隊(PASK模型)的項目梳理或“技巧、方法、工具”類的培訓單課。

在沒有考量‘執行力四大維度’就決定以單課方式進行培訓的話就會出現:多數企業最高管理者對培訓的認知:‘課上激動,課后不動’,培訓成果難以轉換的現象。

出現這種現象往往是咨詢培訓機構的專業化程度不夠所造成的。

在企業價值觀(心態認知)、績效考核(評估工具)、 職責描述(角色定位)、過程控制(體系與流程)這四大要素構建完整的情況下,關鍵崗位PASK模型是企業有沒有執行力關鍵,也是企業關鍵崗位員工能否安心創造績效的關鍵。

員工其實并不是離職,而是離開老板。面對員工流動問題,管理者往往怨天尤人,卻忽略了問題的癥結所在——企業在戰略目標及上層設計上沒有牽引力;沒有構建與戰略目標相匹配的培訓體系使企業發展的缺乏推動力;沒有對關鍵崗位進行梳理和建設使企業沒有強的執行力。

Tags: 職業規劃 | 成長勵志 | 升職

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